この記事から得られる3つのビジネスヒント
* 競争環境の激化は常態化し、油断は即死を意味する。
* コアアセットは「最大限に活用する者」にこそ価値があり、停滞は喪失を招く。
* 市場の変化に迅速に適応できない企業は、必ず他社の餌食となる。
競争の激化は常に現実だ
WSJの記事が報じたSpirit Airlinesの状況は、お前らのビジネスがいかに脆いかを端的に示している。競合他社がSpiritの路線や空港スロットを貪欲に奪い取っている？ 当然だ。市場は弱者に甘くない。Spiritがジェットブルーとの合併に失敗し、戦略の迷走を始めた途端、ハイエナのように嗅ぎつけた競合が獲物を囲む。これが市場だ。お前らが少しでも隙を見せれば、次のターゲットはお前らのビジネスだ。
アセットは「使う者」にこそ価値がある
路線や空港スロットは、航空会社にとって喉から手が出るほど欲しい戦略的アセットだ。しかし、Spiritのように、それを十分に活用できない、あるいは活用する戦略を失った企業にとっては、単なる負債となり下がる。遊休資産は価値を生まないどころか、コストを食い潰す。他社がSpiritのアセットを再分配しているのは、彼らがそれをより効率的に、より収益性が高く活用できると見込んでいるからに他ならない。お前らの会社が抱える「宝の持ち腐れ」なアセットはないか？ それは今すぐ最大限に活用するか、さもなくば市場に手放せ。さもなければ、誰かがそれを奪いに来るだろう。
「次」を読み違えれば、残るのは残骸だけ
Spiritのビジネスモデルは、かつては有効だった。超低価格でニッチな市場を切り開いた。しかし、市場環境は変化し、大手が類似の戦略を取り入れ、差別化は薄れた。その中で、戦略的な転換点を見誤り、M&Aのような一発逆転に賭け、それが失敗した。結果はどうだ？ 路線は奪われ、市場シェアは削り取られ、残るのは事業再編の痛みと株主の失望だけだ。お前らのビジネスは、過去の成功体験に囚われていないか？ 次のトレンド、次の顧客ニーズ、次の競合の動きを読み違えれば、お前らの事業も同じ残骸と化す。常に進化し、常に変化の最前線に立てなければ、生き残る資格はない。
今後の市場の見通しだが、これからの時代はより一層、企業の適応力と戦略の明確さが問われる。SpiritのようなLCC（格安航空会社）は、ニッチ戦略で一時的に成功を収めても、競合の模倣や市場飽和によって、容易にコモディティ化する。彼らが生き残るには、価格以外の価値提供、あるいは圧倒的な規模と効率性によるコストリーダーシップを維持する必要があったが、Spiritはその両方でつまずいた。航空業界に限らず、あらゆる産業で、中途半端なポジショニングの企業は、大手と新興勢力の両方から挟み撃ちにあい、真っ先に淘汰される運命にある。企業は常に自らの存在意義を問い直し、競合に対する明確な優位性を確立しなければならない。現状維持は緩やかな死だ。お前らが本当に勝ちたいなら、市場の冷徹な現実を直視し、もっと貪欲に、もっと賢く、もっと速く動くことだ。甘い幻想は捨てろ。それができなければ、いずれお前らのビジネスも、誰かの餌食になるだけだ。
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